بادئ ذي بدء ، من الجدير معرفة الظروف التي تولد فيها الأفكار الجديدة وكيف تعمل العملية الإبداعية من وجهة نظر عمل الدماغ البشري. من المهم أن نفهم أن الإبداع ليس هدية ، ولكنه مهارة يمكن تطويرها. ليس النصف المخي الأيمن هو المسؤول عن ذلك ، كما هو شائع ، ولكن الدماغ كله ، لذلك ، يجب أن تدعم بيئة العمل السلسلة الكاملة لعملية التفكير ، وليس جزءًا منفصلًا.
هناك 4 مراحل للعملية الإبداعية: التحضير (جمع المعلومات واكتساب معرفة جديدة) ، الموازنة (تكوين الروابط بين المعرفة الحالية والمعلومات الجديدة) ، البصيرة (ظهور فكرة جديدة) والتحقق (اختبار الفكرة على الآخرين).
هذه العملية دورية ، أي نتيجة للتحقق ، نتلقى التعليقات ، على أساسها ننتج أفكارًا جديدة ونقيمها حتى يتم تشكيل هذه الأفكار واختبارها بالكامل. بدون قضاء الوقت المناسب في كل مرحلة من هذه المراحل ، لن نحصل على فكرة عمل إبداعية.
بمرور الوقت ، تتدفق هذه العملية بشكل طبيعي ، خاصة عندما نحسن معرفتنا ومهاراتنا ، ونتبع عادات العمل الصحيحة ونفهم كيفية الجمع بين الأفكار الجديدة واختيار الأفضل منها. من الجدير بالذكر أن الأشخاص الذين لديهم معرفة واسعة بمجموعة متنوعة من القضايا هم أكثر عرضة لامتلاك أفكار جديدة. من خلال فضولهم ، يطورون انفتاحًا على التجارب الجديدة ، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالإبداع. يوفر فهمهم العميق للموضوعات المختلفة المزيد من "المواد الخام" للصلات الجديدة بين المعرفة ، مما يؤدي إلى أفكار جديدة.
تفكير متقارب ومتباين
هناك نوعان من التفكير - متقارب ومتشعب. الأول مسؤول عن إيجاد إجابة مباشرة لسؤال معين ، الأمر الذي يتطلب معرفة بالحقائق والأساليب التي تم تعلمها مسبقًا. والتفكير المتشعب هو العملية الإبداعية للتوصل إلى حل وخلق أفكار جديدة.
التفكير المتقارب مسؤول عن مرحلتين من العملية الإبداعية - التحقق والإعداد. في هذا الوقت ، نستوعب معلومات جديدة ، لذا فإن القدرة على التركيز مهمة جدًا لهذا النوع من التفكير. عندما تحمل البيئة معها العديد من عوامل التشتيت ، يتعين علينا بذل المزيد من الجهود المعرفية للتحكم في انتباهنا ، ونظراً لمواردنا المعرفية المحدودة ، يجب أن تكون هناك مناطق بالقرب من مكان العمل للراحة والتعافي.
يمكن أن تكون الإلهاءات داخلية أيضًا ، عندما تعيق عواطفنا الطريق. تظهر التجارب أن الإفراط في الإثارة أو التوتر ، تنخفض الإنتاجية بشكل كبير عند أداء المهام العاجلة التي تتطلب التركيز. في الوقت نفسه ، فإن غياب المشاعر بشكل عام ، أي الملل ، يؤثر أيضًا سلبًا على الإنتاجية ، لأنه في هذه الحالة لا يمكننا جذب انتباهنا لفترة طويلة. على سبيل المثال ، أثناء الاجتماعات ، غالبًا ما تسير أفكارنا في الاتجاه الآخر ، إذا لم يكن الموضوع مثيرًا للاهتمام. لذلك ، من أجل العمل المركّز ، من المهم أن تكون المهام نفسها ممتعة وصعبة ، ولكن في نفس الوقت قابلة للتنفيذ.
في المقابل ، بالنسبة للمهام التي تنطوي على تفكير متشعب ، يمكن أن تكون المنبهات الخارجية مفيدة. تكون مراحل الوزن والبصيرة أقل تركيزًا ، وكلما زاد تركيزنا على أشياء مختلفة ، زاد احتمال ظهور اتصال جديد في رؤوسنا ، مكونًا فكرة جديدة.وهذا يعني أن التفكير المتشعب يتطلب مناطق ذات حد أدنى من الخصوصية ، وتصميم مشرق ، ومناظر مفتوحة من النافذة ، وأشياء من الإلهام تساعد في تحفيز الخيال وغالبًا ما يتم تشتيت الانتباه ، على الرغم من حقيقة أن هذا قد يبدو عكسيًا
يشير الاستراتيجيون في Haworth Ideation Group إلى أن الملل الذي يعيق العمل العادي والمركّز يمكن أن يقطع شوطًا طويلاً في توليد أفكار جديدة. تظهر الدراسات أنه عندما نكون أكثر استرخاءً ، ونفكر في شيء مشتت للانتباه أو منخرطين في أنشطة روتينية ، فإن عقولنا في الخلفية تدرس الخيارات المختلفة لحل المشكلات وتبحث عن الروابط الصحيحة ، وتشكيل أفكار جديدة. لذلك ، غالبًا ما تأتي البصيرة فجأة عندما نفعل شيئًا دون وعي ، على سبيل المثال ، نقود في وسائل النقل العام أو نسير في الشارع.
من خلال فهم هذه العملية ، تقوم العديد من الشركات بإنشاء أماكن خاصة يمكن فيها تشتيت انتباه الناس عن العمل وتغيير الأنشطة لفترة وجيزة ، بحيث يعمل العقل على أفكار جديدة في هذا الوقت. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون منطقة لعب أو صالة ألعاب رياضية. إن معرفة تفضيلات موظفيك يجعل من السهل إنشاء المساحة المناسبة لهم ، وإلا فستكون هناك مخاطر من الحلول التي لن يستخدمها أحد.
لسوء الحظ ، لا تؤخذ دائمًا في الاعتبار الحاجة إلى إنشاء مناطق مختلفة ، وغالبًا ما يسود نفس النوع من التخطيط في المكاتب - فهي إما مساحة مفتوحة تمامًا من نوع المساحة المفتوحة ، أو نظام خزانة مع حواجز عالية. لخلق بيئة مواتية للابتكار ، من الضروري الحفاظ على التوازن بين المساحات المفتوحة والمغلقة ، وكذلك السعي وراء مجموعة متنوعة من المجالات الوظيفية بحيث يمكن لكل موظف العثور على المكان الأمثل لأنفسهم حيث يمكنهم تجديد الطاقة والتفكير في مهمة أو إلهاءات لجذب الإلهام …
عندما يكون للمكتب مناطق لكل من التفكير المتقارب والمتشعب ، يمكن للموظفين المرور بجميع مراحل العملية الإبداعية ، بالتبديل بين هذه الأوضاع بالتناوب. يجادل خبراء Haworth Ideation Group بأن لكل شخص تردد تبديل مختلف ويعتمد على عدة معايير: مدى قدرته على التركيز ، ومقدار الوقت الذي يحتاجه للراحة واستعادة الطاقة ، ومقدار المعرفة التي لديه بالفعل ، والحاجة إلى معرفة إضافية و المراحل الحالية من العملية الإبداعية.
وفقًا للبحث ، يأخذ 10٪ من الموظفين الأكثر إنتاجية ، في المتوسط ، استراحة لمدة 15 دقيقة بعد كل ساعة من العمل المركز. يمكن أن يحدث التبديل بين الأوضاع بترددات مختلفة ، وأحيانًا بسرعة كبيرة بحيث لم يعد من الممكن تحديد الوضع الذي يكون فيه الشخص. نحن نستوعب المعلومات ونخرج بأفكار جديدة ونصقلها على الفور - وكل هذا دون بذل جهود إضافية. في هذه الحالة ، نحن نركز قدر الإمكان ، بينما لا يتم إنفاق الجهود المعرفية على الحفاظ على التركيز ، ولكن بدلاً من ذلك يتم إنفاقها على إيجاد أفكار وحلول جديدة. وبالتالي ، فإننا ننخرط في التفكير المتقارب والمتشعب في نفس الوقت. في الوقت نفسه ، نفقد مسار الوقت ، لكننا نصل إلى الحد الأقصى من الإنتاجية. ليس من السهل الدخول إلى هذه الحالة المسماة "التدفق" ، ولكن بالمهارات المناسبة ، والسلوك والتحفيز ، وبيئة العمل المناسبة التي تدعم جميع الظروف وأنواع النشاط الضرورية ، يكون تحقيقها أسهل بكثير.
العمل بروح الفريق الواحد
من أجل استكمال أفكارنا واختبار فائدتها وأصالتها ، نحتاج إلى التفاعل مع الآخرين. أي أن العملية الإبداعية لا تؤثر فقط على الأفراد ، بل تؤثر أيضًا على العمل الجماعي ، حيث يتم تبادل المعرفة.
من أجل العمل الإبداعي الجماعي الناجح ، يجب أن يكون جميع المشاركين في العملية على دراية جيدة ببعضهم البعض ، ولديهم خبرة في التواصل ، وذكريات مشتركة وتاريخ من العلاقات.تشجع الاتصالات الشخصية الأكثر انفتاحًا والعلاقات الجيدة بين الزملاء على التعبير السهل والصريح عن الأفكار والأفكار. لا يخشى الموظفون مناقشة المقترحات وتقييمها بصدق ، وكذلك سماع الانتقادات في المقابل.
يمكن إعاقة الاتصال السري من خلال الثقافة التنظيمية للشركة حيث يتم إدانة الأخطاء والمعاقبة عليها. في هذه الحالة ، لا يجرؤ الناس على تحمل المسؤولية وأخذ زمام المبادرة. عندما يتم تقييم الأفكار الجديدة في الشركة ويتم التعامل مع الأخطاء على أنها تجارب مجزية بعد الفشل ، لا يخشى الموظفون قول أشياء لم يكونوا ليقولوها بطريقة أخرى.
وبالتالي ، فإن إنشاء بيئة إبداعية فعالة لا يتطلب فقط مجالات العمل الجماعي ، حيث يمكن حل المهام الوظيفية ، ولكن أيضًا المساحات الاجتماعية التي تعزز التواصل غير الرسمي وتحسن روح الفريق في الشركة.
بالإضافة إلى ذلك ، وفقًا لدراسة أجرتها Haworth Ideation Group ، فإن إبداع الموظفين هو الأعلى في تلك الشركات أو الأقسام التي يكون التسلسل الهرمي فيها أقل وضوحًا. أي ، من أجل التطوير الفعال للابتكارات ، يجب على المرء أن يسعى إلى إنشاء فرق صغيرة ومجموعات عمل بهيكل إداري أفقي يتفاعل مع بعضها البعض داخل المنظمة ، وكذلك مع الوكلاء الخارجيين ، مما يؤدي إلى المزيد من التفاعلات والروابط بين كائنات المعرفة.
تنظيم مساحة للعملية الإبداعية
عند إنشاء مناطق للعمل بتركيز ، لا تحتاج فقط إلى ضمان الخصوصية الكاملة أو الجزئية ، ولكن أيضًا تزويد المستخدم بفرصة تخصيص المكان لأنفسهم وتفضيلات العمل الخاصة بهم من أجل تعظيم استخدام الموارد المعرفية. للقيام بذلك ، انتبه إلى النقاط الأربع التالية.
سياج. الحماية من الانحرافات التي تتداخل مع التركيز ، بما في ذلك الحواجز المرئية (الجدران ، الحواجز) ، تحذيرات المعلومات (إشارات عدم الإزعاج) ، أو الحواجز الصوتية (سماعات الرأس أو مسافة كافية من مصدر الضوضاء).
الوصول إلى المعلومات. توفير مساحة بالمواد الرقمية والمادية (الكتب والمجلات وعناصر التصميم) بحيث يتلقى الموظفون معلومات جديدة أو تحديث المعرفة الموجودة.
التصور. عدد كافٍ من الأسطح للعرض المرئي للمعلومات والسجلات والجدل والتواصل المرئي.
مجال الاتصالات. التواصل من خلال الحلول الإعلامية أو التفاعل الشخصي مع الزملاء الآخرين لتبادل وجهات النظر حول موضوع معين.
بالنظر إلى هذه السمات ، سيكون لدى المستخدم اختيار الأدوات التي يجب استخدامها وكيف. على سبيل المثال ، يعد الوصول إلى المعلومات أكثر أهمية للعمل الفردي ، بينما يتم استخدام التصور في كثير من الأحيان للمناقشة الجماعية.
يجب أن توفر مساحة الراحة والتجديد للموظفين اختيار المكان والزمان. يفضل بعض الأشخاص فترات راحة قصيرة لإلهاء أنفسهم بسرعة ، وأخذ قسط من الراحة والعودة إلى المهمة ، بينما يحتاج البعض الآخر إلى مزيد من الوقت للتعافي ، الأمر الذي يتطلب مناطق منفصلة للراحة الفردية أو الجماعية. يعتمد تنظيم هذه المناطق على طرق "إعادة الشحن" التي يختارها الموظفون ومقدار الوقت الذي يحتاجون إليه للقيام بذلك. مع الأخذ في الاعتبار الخصائص الفردية المختلفة للموظفين ، من الضروري توفير مجموعة متنوعة من مناطق الترفيه والتجديد بحيث يجد كل موظف المكان الأكثر راحة لنفسه.
تحكم المستخدم في المساحة في مناطق الراحة أقل أهمية بكثير من مناطق العمل المركزة. ولكن في الوقت نفسه ، من الضروري تزويدهم بأدوات التصور والاتصال الأساسية ، على سبيل المثال ، Wi-Fi ولوحة بيضاء ، في حالة وجود فكرة جديدة تريد مشاركتها.
من أجل عدم تحميل الموارد المعرفية للموظفين ، والتي يتم توجيهها بشكل أفضل إلى العملية الإبداعية ، يجب أن يكون التنقل في الفضاء بسيطًا وبديهيًا. هذا لا ينطبق فقط على أماكن العمل أو الترفيه المركزة ، ولكن على المكتب بأكمله بشكل عام. للقيام بذلك ، يتم تمييز كل منطقة بلون خاص ونقش ورسومات وعناصر معمارية. أيضًا ، يجب أن يفهم الموظفون على الفور الغرض من مساحة معينة ونوع النشاط الذي من الأفضل القيام به فيه. سيسمح لك ذلك بعدم تشتيت انتباهك بسبب الأفكار غير الضرورية أو البحث الطويل عن منطقة مناسبة ، ولكنه سيوجه جهودك المعرفية على الفور في اتجاه بناء.
وبالتالي ، فإن إنشاء بيئة مكتبية للعمل الإبداعي الفعال لا يتعلق فقط بتطوير تصميم داخلي إبداعي وملهم. هذه عملية معقدة ، ونتيجة لذلك من الضروري توفير العدد المطلوب من المجالات الوظيفية المختلفة بمستويات مختلفة من الخصوصية والراحة الصوتية لكل من العمل الفردي والجماعي ، فضلاً عن مجموعة متنوعة من الأماكن للتجديد والجماعية الترفيه والمساهمة في زيادة روح الفريق لدى الشركة.
